Podnikatel - zelený hrdina

Toto je příběh podnikatele, který zbořil mýtus toho, že co je ekologické, je drahé. Toto je příběh podnikatele, který neoutsourcoval výrobu v Číně a vymyslel něco lepšího. Toto je příběh Raye Andersona a jeho firmy Interface.

V roce 1973 založil 39letý Ray Anderson firmu Interface, protože chtěl zúročit svoje zkušenosti s výrobou koberců a protože si nejspíše myslel, že to zvládne líp než konkurence, líp než jeho bývalí zaměstnavatelé. Jenže to mělo takový drobný háček, vybral si na to "špatnou dobu". Koncem 70. let a mnohem více v letech 80. už textilní průmysl migroval do Asie a hlavně do Číny za levnou pracovní silou. Jak by měla relativně malá firma z Chicaga konkurovat levné pracovní síle z ciziny? Nápad Raye Andersona ve své jednoduchosti a účinnosti geniální. Přestal totiž prodávat koberce.

Každý, kdo někdy provozoval nějakou výrobní činnost nebo prodával nějaké zboží vám potvrdí, že to není nic co by se dělo nějak rovnoměrně. Naopak se střídají období, kdy nestíháte a období, kdy nejsou kšefty. Mnohem příjemnější by bylo, kdyby měla firma pravidelný trvalý, mírně rostoucí příjem. A toho snad chtěl Ray Anderson docílit, když přestal prodávat koberce, ale začal prodávat službu - firma Interface začala zajišťovat za drobný měsíční poplatek službu: "Pokryv podlahy" - starala se o to, aby v kancelářích smluvních partnerů byly stále krásné, neošoupané a funkční koberce. Důsledky změny obchodního modelu byly fenomenální.

Starý obchodní model byl pro kancly jednoduchý, jednou za pár let firma vyplázla balík peněz, vystěhoval se kancl, vyhodil se starý koberec, nainstaloval nový a kancl se nastěhoval zpět. Pracoviště bylo několik dní mimo provoz, bylo to drahé a protivné. Nový model od Interface nabízel za drobný měsíční poplatek, že koberec v kanclu nebude nikdy vyšmajdaný. Udělal se z toho PNJ.

Zatím to vypadá, že Ray a jeho firma začali dělat práci někoho jiného, ale právě v tento okamžik začíná pracovat neúprosná podnikatelská logika s cílem minimalizovat náklady. Stačilo si totiž všimnout jedné věci, když měníte starý koberec, není prošlapaný celý. Vyšlapané jsou jen ta místa, kudy chodí lidé, ne pod nábytkem. A nebylo daleko k nápadu, že se budou měnit jen vyšlapané kusy koberců. Takže firma Interface vyvinula pokládku koberců ze standardizovaných "dlaždic" a měnily se jen ty vyšlapané díly. A prásk, firma najednou musela pokládat jen něco mezi čtvrtinou a pětinou původního množství koberců, obvykle bez stěhování nábytku.

Jenže neúprosná logika obchodního modelu vedla ještě dál, firma najednou měla spoustu vyšlapaných koberců. A co s nimi? Možnosti byly dvě, vyhodit je a platit za likvidaci nebo vymyslet způsob, jak znovu využít látku z vyšlapaných koberců na výrobu nových koberců. Interface šla tím druhým směrem a chemici vyvinuly postup, pomocí kterého šlo rozpustit nejdříve přízi a potom i osnovu a znovu z nich vyrobit vlákna koberců.

BANG, firma Interface najednou byla schopna poskytnout stejnou službu se setinou potřebných vstupních materiálů. A to ještě nebyl konec.

Proč kupovat drahé vstupní suroviny, když máte hotový proces na využití starých koberců, ty jsou zadarmo. Konkurence platila za ukládání koberců na skládku, odkud si je odvážela Interface, zadarmo nebo za pár šprndlíků.

Pak už to vlastně byla nuda, firma dále optimalizovala proces recyklace koberců, aby byl energeticky méně náročný a používal netoxické látky. A následně začala brát energii z obnovitelných zdrojů.

Dnes je firma Interface schopna každý litr ropy využít 1000x efektivněji než by nabízel klasický obchodní model a je prakticky bezodpadová. Zaměstnává mnohem více lidí než konkurence (party pokladačů koberců, péče o zákazníka, apod.) a když Ray Anderson před několika lety umíral, mohl svým potomkům odkázat majetek v hodnotě několika stovek miliónů dolarů.

Jaké z toho plyne poučení?

Když si to vezmete kolem a kolem, lidi nechtějí kilowatthodiny elektřiny, chtějí "studené pivo, teplou sprchu a hrající televizi", chtějí služby, které jim ta elektřina poskytuje. Lidi nechtějí gigajouly tepla, chtějí doma tepelnou pohodu, i když je venku hnusně. Lidi (většinou) nechtějí auťáky, chtějí mobilitu v soukromí, "ode dveří ke dveřím" a kdykoli si usmyslí.

Takže zatímco mobilní operátoři spokojeně prodávají své služby za měsíční paušály a za každé zvýšení efektivity jsou odměňování vyšším ziskem, teplárny vedou až do hořkého konce boj proti zateplování a proti snaze zákazníků šetřit. Končí to jen tím, že zákazníci jsou na ně naštvaní a centrální zásobování teplem se vydává do "spirály smrti".  Úspory tepla vedou k jeho zdražování a prudění zákazníků, a to vede k dalším úsporám a dalšímu zdražování. Až se naštvaní zákazníci v jeden okamžik rozhodnou, že z toho kolotoče vystoupí a začnou svoji potřebu řešit jinak a systém se hroutí.

Proto nabádám všechny vrcholové manažery a podnikatele. Zamyslete se nad tím, jestli by i váš byznys model nešel předělat z dodávky věcí na dodávku služby. Má to potenciál podstatně vám zvednout zisky, a to způsobem, kterým si zároveň budete moci dělat PR, jak chráníte přírodu a životní prostředí. A bude to naprostá pravda, protože tenhle obchodní model vás bude tlačit, abyste dělali/používali věci s dlouhou životností a snadno opravitelné, věci energeticky a materiálově úsporné. Mnozí už na tenhle vlak nastoupili, takže dnes si můžete koupit mobilitu (operativní leasing), služby chemikálií (pronájem katalyzátorů a rozpouštědel), služby počítačových programů (software as a service), diskový prostor (cloud), hudbu (Spotify), a mnoho dalšího. Howgh.